Banca intesa lancia un fondo per le piccole e medie imprese
Intesa Sanpaolo sarebbe in procinto di lanciare un fondo nazionale di circa 300 milioni per il private equity rivolto alle PMI; la richiesta di approvazione alla BAnca d'Italia è stata avanzata già in agosto.
Il fondo si chiamera Impresa Italia e proseguirà il percorso iniziato da Sanpaolo Imicon Nord Impresa, Centro Impresa e Mezzogiorno.
Il target dell'istituto: PMI con ricavi conpresi tra 10 e 150 milioni,con maggior attenzione alla parte alta del target, contrariamento a quello dei tra istitui ereditati da Sanpaolo IMI.
Fonte: ilsole24ore - speciale PMI 24 ottobre 2009
domenica 25 ottobre 2009
domenica 18 ottobre 2009
Il mondo dell'Outsourcing - Parte Quarta
Le quattro dimensioni dell'outsourcing
a) Outsourcing di soluzione.
Scelta strategica che interessa i processi aziendali semplici, alla ricerca di una riduzione dei costi di produzione, attraverso la cessione o la dismissione dell’attività in questione. A causa della vicinanza al core business, è necessaria la creazione, tra i partner, di una visione comune per la gestione strategica, ma anche operativa, del processo per riuscire a ottenere gli obiettivi condivisi prefissati, a volte attraverso investimenti comuni.
b) Outsourcing tattico
Interessa i processi gestionali complessi indirettamente rilevanti per il successo dell’impresa. Il processo di esternalizzazione risulta critico, infatti, bisogna riconoscere la strategicità, e quindi, l’importanza del mantenimento del controllo e della valutazione di quella specifica attività, ma si può realizzare una semplificazione della struttura organizzativa, incrementando il livello di efficienza gestionale attraverso una maggiore flessibilità. L’azienda che vuole esternalizzare deve utilizzare un approccio personalizzato di selezione dei potenziali “fornitori”, per assicurarsi la loro adeguatezza, rispetto agli obiettivi strategici aziendali, e per creare una partnership capace di garantire la gestione efficace della complessità. Le prestazioni e le capacità dei partner specializzati possono portare benefici all’interno dell’impresa, migliorando il proprio posizionamento competitivo.
c) Outsourcing tradizionale
Oggetto di questa categoria sono le attività aziendali non rilevanti ai fini dell’efficacia strategica, definite di supporto e di servizio, come le pulizie, la mensa, la sicurezza. Questa tipologia di esternalizzazione presenta numerose somiglianze con lo strumento della subfornitura: tra le altre, non si crea una relazione strategica tra i soggetti. L’obiettivo di questa tipologia è l’ottenimento di un incremento dell’efficienza e dell’efficacia del sistema impresa nel suo complesso. La prassi aziendale ha dimostrato che tali obiettivi sono più facili da raggiungere quando esiste un livello di cooperazione: ecco spiegato l’outsourcing come evoluzione necessaria della subfornitura.
d) Outsourcing strategico
Rappresenta lo stadio più evoluto del fenomeno perché riguarda attività di elevata complessità gestionale e di immediata influenza sui risultati globali dell’impresa, esternalizzate per potersi rifocalizzare sulle proprie core competence, integrabili con quelle specifiche di altre imprese leader dei propri settori. Condizione necessaria per il successo di questa strategia è l’instaurazione di un vero rapporto di partnership, basato sulla fiducia reciproca, sulla collaborazione e sulla condivisione dei rischi. Gli accordi che regolano il rapporto non avranno carattere temporaneo ma saranno stabili nel lungo periodo, basati sull’effettivo conseguimento degli obiettivi condivisi predeterminati.
a) Outsourcing di soluzione.
Scelta strategica che interessa i processi aziendali semplici, alla ricerca di una riduzione dei costi di produzione, attraverso la cessione o la dismissione dell’attività in questione. A causa della vicinanza al core business, è necessaria la creazione, tra i partner, di una visione comune per la gestione strategica, ma anche operativa, del processo per riuscire a ottenere gli obiettivi condivisi prefissati, a volte attraverso investimenti comuni.
b) Outsourcing tattico
Interessa i processi gestionali complessi indirettamente rilevanti per il successo dell’impresa. Il processo di esternalizzazione risulta critico, infatti, bisogna riconoscere la strategicità, e quindi, l’importanza del mantenimento del controllo e della valutazione di quella specifica attività, ma si può realizzare una semplificazione della struttura organizzativa, incrementando il livello di efficienza gestionale attraverso una maggiore flessibilità. L’azienda che vuole esternalizzare deve utilizzare un approccio personalizzato di selezione dei potenziali “fornitori”, per assicurarsi la loro adeguatezza, rispetto agli obiettivi strategici aziendali, e per creare una partnership capace di garantire la gestione efficace della complessità. Le prestazioni e le capacità dei partner specializzati possono portare benefici all’interno dell’impresa, migliorando il proprio posizionamento competitivo.
c) Outsourcing tradizionale
Oggetto di questa categoria sono le attività aziendali non rilevanti ai fini dell’efficacia strategica, definite di supporto e di servizio, come le pulizie, la mensa, la sicurezza. Questa tipologia di esternalizzazione presenta numerose somiglianze con lo strumento della subfornitura: tra le altre, non si crea una relazione strategica tra i soggetti. L’obiettivo di questa tipologia è l’ottenimento di un incremento dell’efficienza e dell’efficacia del sistema impresa nel suo complesso. La prassi aziendale ha dimostrato che tali obiettivi sono più facili da raggiungere quando esiste un livello di cooperazione: ecco spiegato l’outsourcing come evoluzione necessaria della subfornitura.
d) Outsourcing strategico
Rappresenta lo stadio più evoluto del fenomeno perché riguarda attività di elevata complessità gestionale e di immediata influenza sui risultati globali dell’impresa, esternalizzate per potersi rifocalizzare sulle proprie core competence, integrabili con quelle specifiche di altre imprese leader dei propri settori. Condizione necessaria per il successo di questa strategia è l’instaurazione di un vero rapporto di partnership, basato sulla fiducia reciproca, sulla collaborazione e sulla condivisione dei rischi. Gli accordi che regolano il rapporto non avranno carattere temporaneo ma saranno stabili nel lungo periodo, basati sull’effettivo conseguimento degli obiettivi condivisi predeterminati.
domenica 4 ottobre 2009
Il mondo dell'outsourcing - Parte terza
Le origini dell'outsourcing:Kodak 1989 e Fiat/TNT 1990
L’intera dottrina ha individuato la prima operazione di outsourcing a carattere strategico nell’esperienza di Kodak. Nel 1989, ha trasferito all’esterno tutte le attività dei suoi centri EDS (all’IBM, che ha assunto 350 dipendenti), la gestione dei collegamenti tra le filiali ( trasferimento di 20 dipendenti alla Digital Equinet Corp.) e la gestione dei software e del sistema hardware (trasferimento di 25 dipendenti alla Businessland). Tuttavia, già a partire dagli anni Sessanta, negli Stati Uniti, esistevano i primi centri-servizi che offrivano alcune semplici prestazioni, come le paghe e la contabilità, alle imprese di piccole e medie dimensioni. Successivamente, il fenomeno si è allargato alle aree non strategiche o, addirittura, sgradite, come i servizi di pulizia, di sicurezza, il servizio mensa, il trasporto… Solo verso il 1990, come detto, le imprese hanno concepito l’outsourcing come uno strumento raffinato per il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile. Le recenti ricerche empiriche, circa le attività maggiormente esternalizzate[1], hanno evidenziato la predominanza del settore informatico[2], seguito dalla logistica, dove si è sviluppato un mercato di imprese-outsourcer che offrono tali servizi.
Ad esempio, la FIAT, a partire dai primi anni Novanta, ha affidato alla TNT Automative Logistic le fasi di stoccaggio dei prodotti, la progettazione delle confezioni e dell’imballaggio, la gestione delle scorte, il trasporto e la distribuzione dei prodotti finiti, attraverso la creazione di una rete integrata dei magazzini. Il terzo processo interessato da operazioni di outsourcing è la produzione. In questo caso, la relazione con i fornitori diventa un asset strategico. La Ferrari, che acquista dall’esterno il 70% delle componenti, condivide con i fornitori (ad esempio Brembo) investimenti, know-how e lo sviluppo del prodotto sia in termini di progettazione e innovazione sia in termini di produzione vera e propria. Si viene così a creare una partnership che porta la relazione da un livello di semplice subfornitura a un modello più evoluto di esternalizzazione. Da forme più semplici, definite “transaction-based outsourcing” di breve periodo, con oggetto beni e servizi semplici, si passa, dunque, a relazioni di collaborazione strategica (“relationship-based outsourcing”). In altre parole, alcune interpretazioni hanno distinto il concetto di outsourcing da quello di semplice esternalizzazione: il primo è riferito solo ai casi in cui si ricerca un partner per realizzare un’attività di co-progettazione e co-produzione, alla ricerca di una migliore qualità; il secondo, invece, prevede un accordo alla ricerca unicamente di minor costi sostenuti dal committente.
[1] Cfr. Sciarelli; Outsourcing strategico dei servizi integrati di gestione, 2005.
[2] L’outsourcing del sistema informativo viene definito come “l’affidamento a terzi di larghe porzioni di attività precedentemente svolte all’interno, e che riguardano lo sviluppo, l’esercizio e la manutenzione del sistema informativo automatizzato” ( Cfr. Camussone, “L’outsourcing dei sistemi informativi”, in Economia & Management n°3, 1995).
[3] Fonte: ricerca Accenture 2003.
Non perdere la puntata precedente sul mondo dell'outsourcing!!!
http://thewalloltreilmuro.blogspot.com/2009/09/il-mondo-delloutsourcing-parte-seconda.html
L’intera dottrina ha individuato la prima operazione di outsourcing a carattere strategico nell’esperienza di Kodak. Nel 1989, ha trasferito all’esterno tutte le attività dei suoi centri EDS (all’IBM, che ha assunto 350 dipendenti), la gestione dei collegamenti tra le filiali ( trasferimento di 20 dipendenti alla Digital Equinet Corp.) e la gestione dei software e del sistema hardware (trasferimento di 25 dipendenti alla Businessland). Tuttavia, già a partire dagli anni Sessanta, negli Stati Uniti, esistevano i primi centri-servizi che offrivano alcune semplici prestazioni, come le paghe e la contabilità, alle imprese di piccole e medie dimensioni. Successivamente, il fenomeno si è allargato alle aree non strategiche o, addirittura, sgradite, come i servizi di pulizia, di sicurezza, il servizio mensa, il trasporto… Solo verso il 1990, come detto, le imprese hanno concepito l’outsourcing come uno strumento raffinato per il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile. Le recenti ricerche empiriche, circa le attività maggiormente esternalizzate[1], hanno evidenziato la predominanza del settore informatico[2], seguito dalla logistica, dove si è sviluppato un mercato di imprese-outsourcer che offrono tali servizi.
Ad esempio, la FIAT, a partire dai primi anni Novanta, ha affidato alla TNT Automative Logistic le fasi di stoccaggio dei prodotti, la progettazione delle confezioni e dell’imballaggio, la gestione delle scorte, il trasporto e la distribuzione dei prodotti finiti, attraverso la creazione di una rete integrata dei magazzini. Il terzo processo interessato da operazioni di outsourcing è la produzione. In questo caso, la relazione con i fornitori diventa un asset strategico. La Ferrari, che acquista dall’esterno il 70% delle componenti, condivide con i fornitori (ad esempio Brembo) investimenti, know-how e lo sviluppo del prodotto sia in termini di progettazione e innovazione sia in termini di produzione vera e propria. Si viene così a creare una partnership che porta la relazione da un livello di semplice subfornitura a un modello più evoluto di esternalizzazione. Da forme più semplici, definite “transaction-based outsourcing” di breve periodo, con oggetto beni e servizi semplici, si passa, dunque, a relazioni di collaborazione strategica (“relationship-based outsourcing”). In altre parole, alcune interpretazioni hanno distinto il concetto di outsourcing da quello di semplice esternalizzazione: il primo è riferito solo ai casi in cui si ricerca un partner per realizzare un’attività di co-progettazione e co-produzione, alla ricerca di una migliore qualità; il secondo, invece, prevede un accordo alla ricerca unicamente di minor costi sostenuti dal committente.
[1] Cfr. Sciarelli; Outsourcing strategico dei servizi integrati di gestione, 2005.
[2] L’outsourcing del sistema informativo viene definito come “l’affidamento a terzi di larghe porzioni di attività precedentemente svolte all’interno, e che riguardano lo sviluppo, l’esercizio e la manutenzione del sistema informativo automatizzato” ( Cfr. Camussone, “L’outsourcing dei sistemi informativi”, in Economia & Management n°3, 1995).
[3] Fonte: ricerca Accenture 2003.
Non perdere la puntata precedente sul mondo dell'outsourcing!!!
http://thewalloltreilmuro.blogspot.com/2009/09/il-mondo-delloutsourcing-parte-seconda.html
sabato 26 settembre 2009
L'angolo delle buone notizie. Settembre 2009 : Fiat: +9% immatricolazioni in Europa
MILANO (Reuters) - Le immatricolazioni di auto del gruppo Fiat in Europa (Ue + paesi Efta) a luglio sono cresciute del 10,9% su base annua, attestando la quota di mercato al 9% rispetto allo stesso mese del 2008 secondo i dati Acea.
La crescita nella regione è proseguita ad agosto con immatricolazioni in aumento del 9% annuo e una quota di mercato al 7,4%.
Da gennaio a luglio le immatricolazioni del gruppo Fiat registrano un progresso dello 0,6% e da inizio anno ad agosto dell'1,1%.
REUTERS ITALIA
La crescita nella regione è proseguita ad agosto con immatricolazioni in aumento del 9% annuo e una quota di mercato al 7,4%.
Da gennaio a luglio le immatricolazioni del gruppo Fiat registrano un progresso dello 0,6% e da inizio anno ad agosto dell'1,1%.
REUTERS ITALIA
sabato 19 settembre 2009
Nasce Imprebanca! La banca degli imprenditori romani
L'ANGOLO DELLE BUONE NOTIZIE!
Si chiama Imprebanca, il nuovo istituto di credito delle piccole e medie imprese laziali, presentata dal presidente Confcommercio Roma e Lazio, Cesare Pambianchi, e quello della Finnat, Giampiero Nattino, e che sarà operativa dal 2010 con 4 sportelli.
La prima filiale sarà aperta presso la sede romana della Confcommercio di via Properzio. Imprebanca nasce per fornire alle Pmi un servizio innovativo e semplice, mettendo insieme il Gruppo Banca Finnat, la compagnia assicurativa Ina e l'ente per concessioni ai lavoratori aziendali, Ecla. Direttore di questa nuova banca sarà Riccardo Lupi, responsabile della direzione finanziaria Bnl fino al 2007.
gli obiettivi che questo nuovo istituto si propone sin dal principio si traducono in 50 milioni di capitale, quattro filiali nel 2010, da far arrivare a 13 oltre a 6 punti sul territorio entro cinque anni, 25mila clienti retail e 5mila Pmi entro il 2015. Tra gli azionisti della nuova banca figurano molti gruppi imprenditoriali della capitale che operano nei settori del commercio, dell’edilizia, del turismo e della grande distribuzione.
Si chiama Imprebanca, il nuovo istituto di credito delle piccole e medie imprese laziali, presentata dal presidente Confcommercio Roma e Lazio, Cesare Pambianchi, e quello della Finnat, Giampiero Nattino, e che sarà operativa dal 2010 con 4 sportelli.
La prima filiale sarà aperta presso la sede romana della Confcommercio di via Properzio. Imprebanca nasce per fornire alle Pmi un servizio innovativo e semplice, mettendo insieme il Gruppo Banca Finnat, la compagnia assicurativa Ina e l'ente per concessioni ai lavoratori aziendali, Ecla. Direttore di questa nuova banca sarà Riccardo Lupi, responsabile della direzione finanziaria Bnl fino al 2007.
gli obiettivi che questo nuovo istituto si propone sin dal principio si traducono in 50 milioni di capitale, quattro filiali nel 2010, da far arrivare a 13 oltre a 6 punti sul territorio entro cinque anni, 25mila clienti retail e 5mila Pmi entro il 2015. Tra gli azionisti della nuova banca figurano molti gruppi imprenditoriali della capitale che operano nei settori del commercio, dell’edilizia, del turismo e della grande distribuzione.
sabato 12 settembre 2009
Lehman crack: un anno dopo. Breve cronistoria di un fallimento
Lehman Brothers: storia di un fallimento
1844:Henry Lehman si stabilisce a Montgomery, Alabama. Qui il giovane apre un negozio di prodotti tessili e di abbigliamento, con l'insegna «H. Lehman».
1850: l'arrivo dei fratelli. Il business, ormai trasformato in impresa, vede cambiare il suo nome in «Lehman Brothers». Un'attività che, vista l'importanza in quegli anni della coltivazione del cotone, si sposta sempre più verso la soffice materia prima.
1862: a causa delle difficoltà conseguenti la guerra di secessione, la società si unisce con un mercante di cotone di nome John Durr per dare vita alla Lehman, Durr & Co.
1906: avviene il passaggio dalla contrattazione delle materie prime all'emissione di titoli. In quell'anno, sotto la guida di Philip Lehman, la società si allea con Goldman, Sachs & Co per portare sul mercato la General Cigar Co., cui segue poco dopo la Sears, Roebuck and Company. (In vent'anni circa un centinaio di emissioni)
1929:sotto la guida di Robert la società resiste alla crisi finanziaria della grande depressione, focalizzandosi sull'attività di venture capital
Anni '50, Lehman continua a realizzare collocamenti in Borsa: per esempio, sottoscrive l'Ipo della Digital Equipment Corporation
1988: la Shearson Lehman/American Express e la E.F. Hutton & Co. si fundono nella Shearson Lehman Hutton Inc.
1993:sotto la guida del ceo Harvey Golub, American Express avvia la dismissione delle proprie divisioni bancaria e di intermediazione. Le attività di retail brokerage e di asset management sono vendute a Primerica e nel 1994 Lehman Brothers Kuhn Loeb viene scorporata con il nome di Lehman Brothers Holdings, mediante un'Ipo.
2001: la società acquista i servizi per clienti private della Cowen & Co e, più tardi, nel 2003, rientra aggressivamente nel settore dell'asset management, dal quale era uscita nel 1989.
2003: Lehman, insieme ad altre dieci società, accetta una transazione da parte della Securities and Exchange Commission (Sec), del Procuratore Generale dello Stato di New York e di diverse altre autorità di regolamentazione, riguardo all'indebita influenza esercitata in ciascuna società nei confronti degli analisti che si occupano dell'attività di ricerca da parte delle divisioni societarie di investment banking. La transazione definisce una sanzione finanziaria per complessivi 1,4 miliardi, di cui 80 milioni in capo a Lehman.
14/15 settembre 2008: la società finisce in amministrazione controllata
fonti:
wikipedia Usa
wikipedia Italia
Il sole24 ore.com:
mercoledì 2 settembre 2009
Il mondo dell'outsourcing - Parte Seconda
L’evoluzione delle precedenti forme di esternalizzazione ha portato al fenomeno dell’outsourcing. A differenza della subfornitura, infatti, il committente deve concedere al partner un margine d’azione più ampio, facendolo partecipare alla fase di progettazione, in termini di quali prestazioni effettuare e di quali modalità di svolgimento utilizzare, fermo restando il fatto che il partner debba eseguire la prestazione esclusivamente sulla base delle proprie competenze specialistiche, sul proprio know-how e sulla tecnologia sviluppata, per conferire al committente un surplus di conoscenza.
E’ opportuno dare ora una definizione che possa sintetizzare le diverse concezioni presenti in letteratura: l’outsourcing è quella particolare modalità di esternalizzazione che ha per oggetto l’enucleazione di intere aree di attività e si fonda sulla costituzione di una forte partnership tra l’azienda che esternalizza e un’azienda terza già presente sul mercato in qualità di specialista. La partnership, per aver successo, richiede una serie di contratti associativi e di scambio che impegnino le parti in investimenti congiunti e condivisi e di forme di collaborazione sia nella fase di progettazione sia nell’esecuzione della prestazione. Si tratta, pertanto, dell’assegnazione stabile, a un fornitore esterno, della gestione di una funzione aziendale, con assunzione della totale responsabilità sui risultati ottenuti.
Le origini etimologiche della parola outsourcing non sono chiare, le tesi che più hanno trovato il consenso della dottrina sono essenzialmente due. La prima considera l’unione delle parole outside resourcing, ossia rifornirsi di risorse esterne, l’attenzione si concentra sul profilo decisionale, l’outsourcing rappresenta la scelta organizzativa dell’impresa ( Gregori, 2001). La seconda ipotesi considera il termine come l’abbreviazione di outside resource using, in altri termini, una soluzione strategica con cui le imprese prendono in uso risorse esterne ai propri confini aziendali (Arnold, 2000).
E’ opportuno dare ora una definizione che possa sintetizzare le diverse concezioni presenti in letteratura: l’outsourcing è quella particolare modalità di esternalizzazione che ha per oggetto l’enucleazione di intere aree di attività e si fonda sulla costituzione di una forte partnership tra l’azienda che esternalizza e un’azienda terza già presente sul mercato in qualità di specialista. La partnership, per aver successo, richiede una serie di contratti associativi e di scambio che impegnino le parti in investimenti congiunti e condivisi e di forme di collaborazione sia nella fase di progettazione sia nell’esecuzione della prestazione. Si tratta, pertanto, dell’assegnazione stabile, a un fornitore esterno, della gestione di una funzione aziendale, con assunzione della totale responsabilità sui risultati ottenuti.
Le origini etimologiche della parola outsourcing non sono chiare, le tesi che più hanno trovato il consenso della dottrina sono essenzialmente due. La prima considera l’unione delle parole outside resourcing, ossia rifornirsi di risorse esterne, l’attenzione si concentra sul profilo decisionale, l’outsourcing rappresenta la scelta organizzativa dell’impresa ( Gregori, 2001). La seconda ipotesi considera il termine come l’abbreviazione di outside resource using, in altri termini, una soluzione strategica con cui le imprese prendono in uso risorse esterne ai propri confini aziendali (Arnold, 2000).
giovedì 27 agosto 2009
Il mondo dell'outsourcing- Parte Prima
Iniziamo il nostro viaggio nel mondo dell'esternalizzazione da alcune forme aziendali che possiamo considerare come le basi sui cui si è sviluppato l'outsourcing. Esse sono le seguenti forme ibride di esternalizzazione:-Le reti di imprese: sono aggregazioni di imprese in cui hanno luogo accordi cooperativi e alleanze per lo scambio di informazioni e risorse, per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile-Lo spin off:si è in presenza di spin-off “quando uno o più individui, lasciano un’impresa con l’intenzione di avviare una nuova organizzazione, basata sul know-how dell’azienda di provenienza, senza che quest’ultima abbia un’influenza dominante nella nuova organizzazione” (A.Soldering)-La subfornitura:viene definita come un’attività di approvvigionamento senza riferimenti ad attività di progettazione e commercializzazione, tra un soggetto committente che determina le caratteristiche tecniche del prodotto e che si assume il rischio di mercato, e il subfornitore che si occupa dell’effettiva realizzazione della commessa.Quando il subfornitore partner perde il suo carattere ausiliario e si pone sullo stesso piano del committente, si crea una partnership in cui entrambi i soggetti vogliono raggiungere l’obiettivo comune, non necessariamente solo economico. La nuova relazione che si viene a creare può essere vista come il primo nucleo di un rapporto di outsourcing, in cui il subfornitore diventa l’outsourcer e perde la sua dipendenza dall’outsourcee ( il committente).
sabato 15 agosto 2009
L'angolo delle buone notizie Agosto 2009: la semestrale di Luxottica
Ecco il primo appuntamento con l'angolo delle buone notizie: piccoli e grandi successi selezionati sui media nazionali:
Luxottica:
"Trimestre record per la generazione di cassa: 260 milioni di euro"
"Nel secondo trimestre del 2009, il fatturato del Gruppo è cresciuto a 1.401,6 milioni di
euro da 1.354,4 milioni di euro (+3,5% a cambi correnti, -3,3% a cambi costanti).
Considerando le performance operative, l’EBITDA2 è risultato in leggera flessione rispetto
all’anno precedente, passando da 294,7 milioni di euro a 277,3 milioni (-5,9%); il margine
EBITDA2 è invece passato al 19,8% dal 21,8% del secondo trimestre del 2008.
Il risultato operativo si è attestato a 206,0 milioni di euro (230,2 milioni nello stesso
periodo dell’anno precedente, -10,5%), mentre il margine operativo del Gruppo è passato
al 14,7% dal 17,0% del secondo trimestre 2008, che aveva visto la divisione wholesale
registrare performance particolarmente positive.
L’utile netto del secondo trimestre del 2009 si è attestato a 115,7 milioni di euro (132,6
milioni nel secondo trimestre del 2008, -12,7%)"
Fonte: comunicato stampa Luxottica, commento alla semestrale 2009. Disponibile su ilsole24ore.com e sul sito di Luxottica www.luxottica.it
I media iniziano a dirci che la crisi sta passando, che il peggio è passato, ma è veramente così?
Prendiamo i dati economici di una bella azienda italiana operante in un settore che la crisi dovrebbe aver intaccato in modo energico: beh, siamo alla fine del tunnel? Forse si.
Luxottica:
"Trimestre record per la generazione di cassa: 260 milioni di euro"
"Nel secondo trimestre del 2009, il fatturato del Gruppo è cresciuto a 1.401,6 milioni di
euro da 1.354,4 milioni di euro (+3,5% a cambi correnti, -3,3% a cambi costanti).
Considerando le performance operative, l’EBITDA2 è risultato in leggera flessione rispetto
all’anno precedente, passando da 294,7 milioni di euro a 277,3 milioni (-5,9%); il margine
EBITDA2 è invece passato al 19,8% dal 21,8% del secondo trimestre del 2008.
Il risultato operativo si è attestato a 206,0 milioni di euro (230,2 milioni nello stesso
periodo dell’anno precedente, -10,5%), mentre il margine operativo del Gruppo è passato
al 14,7% dal 17,0% del secondo trimestre 2008, che aveva visto la divisione wholesale
registrare performance particolarmente positive.
L’utile netto del secondo trimestre del 2009 si è attestato a 115,7 milioni di euro (132,6
milioni nel secondo trimestre del 2008, -12,7%)"
Fonte: comunicato stampa Luxottica, commento alla semestrale 2009. Disponibile su ilsole24ore.com e sul sito di Luxottica www.luxottica.it
I media iniziano a dirci che la crisi sta passando, che il peggio è passato, ma è veramente così?
Prendiamo i dati economici di una bella azienda italiana operante in un settore che la crisi dovrebbe aver intaccato in modo energico: beh, siamo alla fine del tunnel? Forse si.
venerdì 14 agosto 2009
The Wall is Back
Dopo più di un anno, riprende questo percorso verso la conoscenza economica ma non solo, superando le barriere poste dai media istituzionali, per poter apprendere e comprendere meglio i fatti economici che ci circondano. Non solo notizie catastrofiche su crisi e recessioni, di cui son pieni i telegiornali e i quotidiani, ma sopratutto le buone notizie di ogni giorno, piccoli successi o raggiungimento di grandi traguardi da parte delle grandi e piccole imprese che animano il mercato mondiale, con un occhio di riguardo per le realtà italiane, con piccoli approfondimenti di natura tecnica sparsi qua e là, per accrescere la nostra conoscenza sul mondo del business e dell'economia.
Alcune anticipazioni:
- Il mondo dell'outsourcing, un viaggio in poche puntate per comprendere il fenomeno economico del millennio, tutti ne parlano ma pochi ne conoscono il significato;
- L'angolo delle buone notizie, selezionate tra i principali media italiani;
- I fiori all'occhiello dell'industria italiana;
- Dentro la borsa e non solo, notizie finanziarie e macroeconomiche alla portata di tutti;
....
e molto altro ancora
Alcune anticipazioni:
- Il mondo dell'outsourcing, un viaggio in poche puntate per comprendere il fenomeno economico del millennio, tutti ne parlano ma pochi ne conoscono il significato;
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