Banca intesa lancia un fondo per le piccole e medie imprese
Intesa Sanpaolo sarebbe in procinto di lanciare un fondo nazionale di circa 300 milioni per il private equity rivolto alle PMI; la richiesta di approvazione alla BAnca d'Italia è stata avanzata già in agosto.
Il fondo si chiamera Impresa Italia e proseguirà il percorso iniziato da Sanpaolo Imicon Nord Impresa, Centro Impresa e Mezzogiorno.
Il target dell'istituto: PMI con ricavi conpresi tra 10 e 150 milioni,con maggior attenzione alla parte alta del target, contrariamento a quello dei tra istitui ereditati da Sanpaolo IMI.
Fonte: ilsole24ore - speciale PMI 24 ottobre 2009
domenica 25 ottobre 2009
domenica 18 ottobre 2009
Il mondo dell'Outsourcing - Parte Quarta
Le quattro dimensioni dell'outsourcing
a) Outsourcing di soluzione.
Scelta strategica che interessa i processi aziendali semplici, alla ricerca di una riduzione dei costi di produzione, attraverso la cessione o la dismissione dell’attività in questione. A causa della vicinanza al core business, è necessaria la creazione, tra i partner, di una visione comune per la gestione strategica, ma anche operativa, del processo per riuscire a ottenere gli obiettivi condivisi prefissati, a volte attraverso investimenti comuni.
b) Outsourcing tattico
Interessa i processi gestionali complessi indirettamente rilevanti per il successo dell’impresa. Il processo di esternalizzazione risulta critico, infatti, bisogna riconoscere la strategicità, e quindi, l’importanza del mantenimento del controllo e della valutazione di quella specifica attività, ma si può realizzare una semplificazione della struttura organizzativa, incrementando il livello di efficienza gestionale attraverso una maggiore flessibilità. L’azienda che vuole esternalizzare deve utilizzare un approccio personalizzato di selezione dei potenziali “fornitori”, per assicurarsi la loro adeguatezza, rispetto agli obiettivi strategici aziendali, e per creare una partnership capace di garantire la gestione efficace della complessità. Le prestazioni e le capacità dei partner specializzati possono portare benefici all’interno dell’impresa, migliorando il proprio posizionamento competitivo.
c) Outsourcing tradizionale
Oggetto di questa categoria sono le attività aziendali non rilevanti ai fini dell’efficacia strategica, definite di supporto e di servizio, come le pulizie, la mensa, la sicurezza. Questa tipologia di esternalizzazione presenta numerose somiglianze con lo strumento della subfornitura: tra le altre, non si crea una relazione strategica tra i soggetti. L’obiettivo di questa tipologia è l’ottenimento di un incremento dell’efficienza e dell’efficacia del sistema impresa nel suo complesso. La prassi aziendale ha dimostrato che tali obiettivi sono più facili da raggiungere quando esiste un livello di cooperazione: ecco spiegato l’outsourcing come evoluzione necessaria della subfornitura.
d) Outsourcing strategico
Rappresenta lo stadio più evoluto del fenomeno perché riguarda attività di elevata complessità gestionale e di immediata influenza sui risultati globali dell’impresa, esternalizzate per potersi rifocalizzare sulle proprie core competence, integrabili con quelle specifiche di altre imprese leader dei propri settori. Condizione necessaria per il successo di questa strategia è l’instaurazione di un vero rapporto di partnership, basato sulla fiducia reciproca, sulla collaborazione e sulla condivisione dei rischi. Gli accordi che regolano il rapporto non avranno carattere temporaneo ma saranno stabili nel lungo periodo, basati sull’effettivo conseguimento degli obiettivi condivisi predeterminati.
a) Outsourcing di soluzione.
Scelta strategica che interessa i processi aziendali semplici, alla ricerca di una riduzione dei costi di produzione, attraverso la cessione o la dismissione dell’attività in questione. A causa della vicinanza al core business, è necessaria la creazione, tra i partner, di una visione comune per la gestione strategica, ma anche operativa, del processo per riuscire a ottenere gli obiettivi condivisi prefissati, a volte attraverso investimenti comuni.
b) Outsourcing tattico
Interessa i processi gestionali complessi indirettamente rilevanti per il successo dell’impresa. Il processo di esternalizzazione risulta critico, infatti, bisogna riconoscere la strategicità, e quindi, l’importanza del mantenimento del controllo e della valutazione di quella specifica attività, ma si può realizzare una semplificazione della struttura organizzativa, incrementando il livello di efficienza gestionale attraverso una maggiore flessibilità. L’azienda che vuole esternalizzare deve utilizzare un approccio personalizzato di selezione dei potenziali “fornitori”, per assicurarsi la loro adeguatezza, rispetto agli obiettivi strategici aziendali, e per creare una partnership capace di garantire la gestione efficace della complessità. Le prestazioni e le capacità dei partner specializzati possono portare benefici all’interno dell’impresa, migliorando il proprio posizionamento competitivo.
c) Outsourcing tradizionale
Oggetto di questa categoria sono le attività aziendali non rilevanti ai fini dell’efficacia strategica, definite di supporto e di servizio, come le pulizie, la mensa, la sicurezza. Questa tipologia di esternalizzazione presenta numerose somiglianze con lo strumento della subfornitura: tra le altre, non si crea una relazione strategica tra i soggetti. L’obiettivo di questa tipologia è l’ottenimento di un incremento dell’efficienza e dell’efficacia del sistema impresa nel suo complesso. La prassi aziendale ha dimostrato che tali obiettivi sono più facili da raggiungere quando esiste un livello di cooperazione: ecco spiegato l’outsourcing come evoluzione necessaria della subfornitura.
d) Outsourcing strategico
Rappresenta lo stadio più evoluto del fenomeno perché riguarda attività di elevata complessità gestionale e di immediata influenza sui risultati globali dell’impresa, esternalizzate per potersi rifocalizzare sulle proprie core competence, integrabili con quelle specifiche di altre imprese leader dei propri settori. Condizione necessaria per il successo di questa strategia è l’instaurazione di un vero rapporto di partnership, basato sulla fiducia reciproca, sulla collaborazione e sulla condivisione dei rischi. Gli accordi che regolano il rapporto non avranno carattere temporaneo ma saranno stabili nel lungo periodo, basati sull’effettivo conseguimento degli obiettivi condivisi predeterminati.
domenica 4 ottobre 2009
Il mondo dell'outsourcing - Parte terza
Le origini dell'outsourcing:Kodak 1989 e Fiat/TNT 1990
L’intera dottrina ha individuato la prima operazione di outsourcing a carattere strategico nell’esperienza di Kodak. Nel 1989, ha trasferito all’esterno tutte le attività dei suoi centri EDS (all’IBM, che ha assunto 350 dipendenti), la gestione dei collegamenti tra le filiali ( trasferimento di 20 dipendenti alla Digital Equinet Corp.) e la gestione dei software e del sistema hardware (trasferimento di 25 dipendenti alla Businessland). Tuttavia, già a partire dagli anni Sessanta, negli Stati Uniti, esistevano i primi centri-servizi che offrivano alcune semplici prestazioni, come le paghe e la contabilità, alle imprese di piccole e medie dimensioni. Successivamente, il fenomeno si è allargato alle aree non strategiche o, addirittura, sgradite, come i servizi di pulizia, di sicurezza, il servizio mensa, il trasporto… Solo verso il 1990, come detto, le imprese hanno concepito l’outsourcing come uno strumento raffinato per il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile. Le recenti ricerche empiriche, circa le attività maggiormente esternalizzate[1], hanno evidenziato la predominanza del settore informatico[2], seguito dalla logistica, dove si è sviluppato un mercato di imprese-outsourcer che offrono tali servizi.
Ad esempio, la FIAT, a partire dai primi anni Novanta, ha affidato alla TNT Automative Logistic le fasi di stoccaggio dei prodotti, la progettazione delle confezioni e dell’imballaggio, la gestione delle scorte, il trasporto e la distribuzione dei prodotti finiti, attraverso la creazione di una rete integrata dei magazzini. Il terzo processo interessato da operazioni di outsourcing è la produzione. In questo caso, la relazione con i fornitori diventa un asset strategico. La Ferrari, che acquista dall’esterno il 70% delle componenti, condivide con i fornitori (ad esempio Brembo) investimenti, know-how e lo sviluppo del prodotto sia in termini di progettazione e innovazione sia in termini di produzione vera e propria. Si viene così a creare una partnership che porta la relazione da un livello di semplice subfornitura a un modello più evoluto di esternalizzazione. Da forme più semplici, definite “transaction-based outsourcing” di breve periodo, con oggetto beni e servizi semplici, si passa, dunque, a relazioni di collaborazione strategica (“relationship-based outsourcing”). In altre parole, alcune interpretazioni hanno distinto il concetto di outsourcing da quello di semplice esternalizzazione: il primo è riferito solo ai casi in cui si ricerca un partner per realizzare un’attività di co-progettazione e co-produzione, alla ricerca di una migliore qualità; il secondo, invece, prevede un accordo alla ricerca unicamente di minor costi sostenuti dal committente.
[1] Cfr. Sciarelli; Outsourcing strategico dei servizi integrati di gestione, 2005.
[2] L’outsourcing del sistema informativo viene definito come “l’affidamento a terzi di larghe porzioni di attività precedentemente svolte all’interno, e che riguardano lo sviluppo, l’esercizio e la manutenzione del sistema informativo automatizzato” ( Cfr. Camussone, “L’outsourcing dei sistemi informativi”, in Economia & Management n°3, 1995).
[3] Fonte: ricerca Accenture 2003.
Non perdere la puntata precedente sul mondo dell'outsourcing!!!
http://thewalloltreilmuro.blogspot.com/2009/09/il-mondo-delloutsourcing-parte-seconda.html
L’intera dottrina ha individuato la prima operazione di outsourcing a carattere strategico nell’esperienza di Kodak. Nel 1989, ha trasferito all’esterno tutte le attività dei suoi centri EDS (all’IBM, che ha assunto 350 dipendenti), la gestione dei collegamenti tra le filiali ( trasferimento di 20 dipendenti alla Digital Equinet Corp.) e la gestione dei software e del sistema hardware (trasferimento di 25 dipendenti alla Businessland). Tuttavia, già a partire dagli anni Sessanta, negli Stati Uniti, esistevano i primi centri-servizi che offrivano alcune semplici prestazioni, come le paghe e la contabilità, alle imprese di piccole e medie dimensioni. Successivamente, il fenomeno si è allargato alle aree non strategiche o, addirittura, sgradite, come i servizi di pulizia, di sicurezza, il servizio mensa, il trasporto… Solo verso il 1990, come detto, le imprese hanno concepito l’outsourcing come uno strumento raffinato per il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile. Le recenti ricerche empiriche, circa le attività maggiormente esternalizzate[1], hanno evidenziato la predominanza del settore informatico[2], seguito dalla logistica, dove si è sviluppato un mercato di imprese-outsourcer che offrono tali servizi.
Ad esempio, la FIAT, a partire dai primi anni Novanta, ha affidato alla TNT Automative Logistic le fasi di stoccaggio dei prodotti, la progettazione delle confezioni e dell’imballaggio, la gestione delle scorte, il trasporto e la distribuzione dei prodotti finiti, attraverso la creazione di una rete integrata dei magazzini. Il terzo processo interessato da operazioni di outsourcing è la produzione. In questo caso, la relazione con i fornitori diventa un asset strategico. La Ferrari, che acquista dall’esterno il 70% delle componenti, condivide con i fornitori (ad esempio Brembo) investimenti, know-how e lo sviluppo del prodotto sia in termini di progettazione e innovazione sia in termini di produzione vera e propria. Si viene così a creare una partnership che porta la relazione da un livello di semplice subfornitura a un modello più evoluto di esternalizzazione. Da forme più semplici, definite “transaction-based outsourcing” di breve periodo, con oggetto beni e servizi semplici, si passa, dunque, a relazioni di collaborazione strategica (“relationship-based outsourcing”). In altre parole, alcune interpretazioni hanno distinto il concetto di outsourcing da quello di semplice esternalizzazione: il primo è riferito solo ai casi in cui si ricerca un partner per realizzare un’attività di co-progettazione e co-produzione, alla ricerca di una migliore qualità; il secondo, invece, prevede un accordo alla ricerca unicamente di minor costi sostenuti dal committente.
[1] Cfr. Sciarelli; Outsourcing strategico dei servizi integrati di gestione, 2005.
[2] L’outsourcing del sistema informativo viene definito come “l’affidamento a terzi di larghe porzioni di attività precedentemente svolte all’interno, e che riguardano lo sviluppo, l’esercizio e la manutenzione del sistema informativo automatizzato” ( Cfr. Camussone, “L’outsourcing dei sistemi informativi”, in Economia & Management n°3, 1995).
[3] Fonte: ricerca Accenture 2003.
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