Il mondo dell'Outsourcing - Parte Quarta

Le quattro dimensioni dell'outsourcing

a) Outsourcing di soluzione.
Scelta strategica che interessa i processi aziendali semplici, alla ricerca di una riduzione dei costi di produzione, attraverso la cessione o la dismissione dell’attività in questione. A causa della vicinanza al core business, è necessaria la creazione, tra i partner, di una visione comune per la gestione strategica, ma anche operativa, del processo per riuscire a ottenere gli obiettivi condivisi prefissati, a volte attraverso investimenti comuni.

b) Outsourcing tattico
Interessa i processi gestionali complessi indirettamente rilevanti per il successo dell’impresa. Il processo di esternalizzazione risulta critico, infatti, bisogna riconoscere la strategicità, e quindi, l’importanza del mantenimento del controllo e della valutazione di quella specifica attività, ma si può realizzare una semplificazione della struttura organizzativa, incrementando il livello di efficienza gestionale attraverso una maggiore flessibilità. L’azienda che vuole esternalizzare deve utilizzare un approccio personalizzato di selezione dei potenziali “fornitori”, per assicurarsi la loro adeguatezza, rispetto agli obiettivi strategici aziendali, e per creare una partnership capace di garantire la gestione efficace della complessità. Le prestazioni e le capacità dei partner specializzati possono portare benefici all’interno dell’impresa, migliorando il proprio posizionamento competitivo.

c) Outsourcing tradizionale
Oggetto di questa categoria sono le attività aziendali non rilevanti ai fini dell’efficacia strategica, definite di supporto e di servizio, come le pulizie, la mensa, la sicurezza. Questa tipologia di esternalizzazione presenta numerose somiglianze con lo strumento della subfornitura: tra le altre, non si crea una relazione strategica tra i soggetti. L’obiettivo di questa tipologia è l’ottenimento di un incremento dell’efficienza e dell’efficacia del sistema impresa nel suo complesso. La prassi aziendale ha dimostrato che tali obiettivi sono più facili da raggiungere quando esiste un livello di cooperazione: ecco spiegato l’outsourcing come evoluzione necessaria della subfornitura.

d) Outsourcing strategico
Rappresenta lo stadio più evoluto del fenomeno perché riguarda attività di elevata complessità gestionale e di immediata influenza sui risultati globali dell’impresa, esternalizzate per potersi rifocalizzare sulle proprie core competence, integrabili con quelle specifiche di altre imprese leader dei propri settori. Condizione necessaria per il successo di questa strategia è l’instaurazione di un vero rapporto di partnership, basato sulla fiducia reciproca, sulla collaborazione e sulla condivisione dei rischi. Gli accordi che regolano il rapporto non avranno carattere temporaneo ma saranno stabili nel lungo periodo, basati sull’effettivo conseguimento degli obiettivi condivisi predeterminati.

Il mondo dell'outsourcing - Parte terza

Le origini dell'outsourcing:Kodak 1989 e Fiat/TNT 1990
L’intera dottrina ha individuato la prima operazione di outsourcing a carattere strategico nell’esperienza di Kodak. Nel 1989, ha trasferito all’esterno tutte le attività dei suoi centri EDS (all’IBM, che ha assunto 350 dipendenti), la gestione dei collegamenti tra le filiali ( trasferimento di 20 dipendenti alla Digital Equinet Corp.) e la gestione dei software e del sistema hardware (trasferimento di 25 dipendenti alla Businessland). Tuttavia, già a partire dagli anni Sessanta, negli Stati Uniti, esistevano i primi centri-servizi che offrivano alcune semplici prestazioni, come le paghe e la contabilità, alle imprese di piccole e medie dimensioni. Successivamente, il fenomeno si è allargato alle aree non strategiche o, addirittura, sgradite, come i servizi di pulizia, di sicurezza, il servizio mensa, il trasporto… Solo verso il 1990, come detto, le imprese hanno concepito l’outsourcing come uno strumento raffinato per il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile. Le recenti ricerche empiriche, circa le attività maggiormente esternalizzate[1], hanno evidenziato la predominanza del settore informatico[2], seguito dalla logistica, dove si è sviluppato un mercato di imprese-outsourcer che offrono tali servizi.

Ad esempio, la FIAT, a partire dai primi anni Novanta, ha affidato alla TNT Automative Logistic le fasi di stoccaggio dei prodotti, la progettazione delle confezioni e dell’imballaggio, la gestione delle scorte, il trasporto e la distribuzione dei prodotti finiti, attraverso la creazione di una rete integrata dei magazzini. Il terzo processo interessato da operazioni di outsourcing è la produzione. In questo caso, la relazione con i fornitori diventa un asset strategico. La Ferrari, che acquista dall’esterno il 70% delle componenti, condivide con i fornitori (ad esempio Brembo) investimenti, know-how e lo sviluppo del prodotto sia in termini di progettazione e innovazione sia in termini di produzione vera e propria. Si viene così a creare una partnership che porta la relazione da un livello di semplice subfornitura a un modello più evoluto di esternalizzazione. Da forme più semplici, definite “transaction-based outsourcing” di breve periodo, con oggetto beni e servizi semplici, si passa, dunque, a relazioni di collaborazione strategica (“relationship-based outsourcing”). In altre parole, alcune interpretazioni hanno distinto il concetto di outsourcing da quello di semplice esternalizzazione: il primo è riferito solo ai casi in cui si ricerca un partner per realizzare un’attività di co-progettazione e co-produzione, alla ricerca di una migliore qualità; il secondo, invece, prevede un accordo alla ricerca unicamente di minor costi sostenuti dal committente.
[1] Cfr. Sciarelli; Outsourcing strategico dei servizi integrati di gestione, 2005.
[2] L’outsourcing del sistema informativo viene definito come “l’affidamento a terzi di larghe porzioni di attività precedentemente svolte all’interno, e che riguardano lo sviluppo, l’esercizio e la manutenzione del sistema informativo automatizzato” ( Cfr. Camussone, “L’outsourcing dei sistemi informativi”, in Economia & Management n°3, 1995).
[3] Fonte: ricerca Accenture 2003.

Non perdere la puntata precedente sul mondo dell'outsourcing!!!
http://thewalloltreilmuro.blogspot.com/2009/09/il-mondo-delloutsourcing-parte-seconda.html

Il mondo dell'outsourcing - Parte Seconda

L’evoluzione delle precedenti forme di esternalizzazione ha portato al fenomeno dell’outsourcing. A differenza della subfornitura, infatti, il committente deve concedere al partner un margine d’azione più ampio, facendolo partecipare alla fase di progettazione, in termini di quali prestazioni effettuare e di quali modalità di svolgimento utilizzare, fermo restando il fatto che il partner debba eseguire la prestazione esclusivamente sulla base delle proprie competenze specialistiche, sul proprio know-how e sulla tecnologia sviluppata, per conferire al committente un surplus di conoscenza.
E’ opportuno dare ora una definizione che possa sintetizzare le diverse concezioni presenti in letteratura: l’outsourcing è quella particolare modalità di esternalizzazione che ha per oggetto l’enucleazione di intere aree di attività e si fonda sulla costituzione di una forte partnership tra l’azienda che esternalizza e un’azienda terza già presente sul mercato in qualità di specialista. La partnership, per aver successo, richiede una serie di contratti associativi e di scambio che impegnino le parti in investimenti congiunti e condivisi e di forme di collaborazione sia nella fase di progettazione sia nell’esecuzione della prestazione. Si tratta, pertanto, dell’assegnazione stabile, a un fornitore esterno, della gestione di una funzione aziendale, con assunzione della totale responsabilità sui risultati ottenuti.
Le origini etimologiche della parola outsourcing non sono chiare, le tesi che più hanno trovato il consenso della dottrina sono essenzialmente due. La prima considera l’unione delle parole outside resourcing, ossia rifornirsi di risorse esterne, l’attenzione si concentra sul profilo decisionale, l’outsourcing rappresenta la scelta organizzativa dell’impresa ( Gregori, 2001). La seconda ipotesi considera il termine come l’abbreviazione di outside resource using, in altri termini, una soluzione strategica con cui le imprese prendono in uso risorse esterne ai propri confini aziendali (Arnold, 2000).

Il mondo dell'outsourcing- Parte Prima

Iniziamo il nostro viaggio nel mondo dell'esternalizzazione da alcune forme aziendali che possiamo considerare come le basi sui cui si è sviluppato l'outsourcing. Esse sono le seguenti forme ibride di esternalizzazione:-Le reti di imprese: sono aggregazioni di imprese in cui hanno luogo accordi cooperativi e alleanze per lo scambio di informazioni e risorse, per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile-Lo spin off:si è in presenza di spin-off “quando uno o più individui, lasciano un’impresa con l’intenzione di avviare una nuova organizzazione, basata sul know-how dell’azienda di provenienza, senza che quest’ultima abbia un’influenza dominante nella nuova organizzazione” (A.Soldering)-La subfornitura:viene definita come un’attività di approvvigionamento senza riferimenti ad attività di progettazione e commercializzazione, tra un soggetto committente che determina le caratteristiche tecniche del prodotto e che si assume il rischio di mercato, e il subfornitore che si occupa dell’effettiva realizzazione della commessa.Quando il subfornitore partner perde il suo carattere ausiliario e si pone sullo stesso piano del committente, si crea una partnership in cui entrambi i soggetti vogliono raggiungere l’obiettivo comune, non necessariamente solo economico. La nuova relazione che si viene a creare può essere vista come il primo nucleo di un rapporto di outsourcing, in cui il subfornitore diventa l’outsourcer e perde la sua dipendenza dall’outsourcee ( il committente).